一直都有人私信问怎么提高工作效率，看看下文全球著名的咨询公司都是怎么做的。说到底，事在人为，就看你能不能办到！

以下工作方法来自麦肯锡、波士顿、贝恩、盖洛普、科尔尼、罗兰贝格、美世、翰威特。这是让咨询顾问除了思考模型之外，区别于大多数人的高效率原因。

Do

1.用一套系统来记录顾问的时间使用情况。每小时在干什么，在哪个项目里，还是在学习。一方面，顾问以这个工作时间按小时跟项目经理算薪酬，级别不同薪酬不同。另一方面，计算顾问单位工作时间、投入在项目上的总时数以及项目收益，便可以计算出每位员工的工作效率和产出比。这是他们是否获得晋升的参考数据之一。作为个人来说，投入时间越短产出越高，对他们越有利。这或许是顾问们不得不变得越来越高效的现实原因。

2.来自麦肯锡的经验：做正确的事！“正确的工作方法只能是，在此之前请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。”

3.理清你的“天生优势”和“能够学会的东西”的差别。建议做一次盖洛普的“优势识别器”测评，认清自己由“才干”（Talent）、“知识”（Knowledge）、“技能”（Skills）组成的个人优势是什么，然后在工作中“发挥你的优势，无论什么优势；控制你的弱点，无论是什么弱点”。

4.使用SWOT分析方法来处理事情。即面对任务时，先界定这件事情可能存在的“S”-Strength（优势），“W”-Weakness（弱势），“O”-Opportunity（机会），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

5.做“要事”，而不是做“急事”。

6.运用麦肯锡的“七步成诗”来解决问题。①陈述问题→②分解问题→③删除非关键问题→④制定执行计划→⑤对计划进行分析和论证→⑥综合结果并提出建议→⑦得出结论并展示。

7.运用SMART原则来制定目标。以确保：

①它是具体的（Specific）；

②它是可衡量的（Measurable）；

③它是可以达成的（Attainable）；

④目标是符合实际的（Relevant）；

⑤制定明确的截止期限（Time-based）。

8.以事实（数字、专业意见、调查结果）为依据，会让你的想法更容易推行下去。

9.通过反复问“为什么”来界定问题。

比如A说“我讨厌周末天晴”，为什么？因为“每次周末天晴我总是很疲惫”，为什么？“如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，这使我很疲倦”，为什么？“可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽。”问到最后你会发现，解决方案是让他和女朋友谈谈，而不是需要“改变天气”。

10.为每天的任务制订一张优先表：

①评估事情的可做性和重要程度；

②去掉不必要做的事情或别人可以代替你完成的事情；

③记下你必须要完成的事情，并预估需要花费的时间。

11.使用“PAEI”管理角色模型让自己的团队更有执行力，确保你的团队里有以下4人：

业绩创造者（Producer），他往往关注的是短期目标，能带来短期效益；

行政管理者（Administrator），他关注短期控制，能带来短期效率；

企业家（Entrepreneur），他关注长期目标，能带来长期效益；

整合者（Integrator），他关注长期控制，能带来长期效率。

12.一个导师是不够的，最好是成立一个专家小组（你的幕僚），有问题和疑惑可以最先找这个小组的人求助。

13.使用“六顶思考帽”，它能避免团队将时间浪费在互相争执上，强调“能够成为什么”，而非“本身是什么”。它分别代表“中立客观的观点（白帽子）、与逻辑相符的正面观点（黄帽子）、警示与批判的观点（黑帽子）、直觉和预感（红帽子）、创造力的想法（绿帽子）、指挥控制（蓝帽子）”等6种思考角度。

Don't

1.不要用概念去解释概念。

2.不要仅靠PPT、INTERNET来学习知识，而从来不看专业书籍。

3.不要执著于解决自己不太懂的难缠问题，而耗损做其他大量“必须完成工作”的时间。

4.“先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。先做已发生的事，然后做未发生的事。先做别人的事，然后再做自己的事。”很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。

5.避免使用复杂、间接、推导性的方法。

6.分工不明确，多人做同一个工作项内容。

7.出售你的工具而不是知识（就咨询顾问来说，不是向客户展示你所能使用的咨询工具有多少，而是你的经验和分析能给他带来什么实质性的帮助）。