员工离职了是否意味着就不重要了，只要做好交接工作就可以了？

不是的，员工离职对企业可能是损失，也可能是财富，就看你如何管理离职员工。

员工离职了，对于企业来说，到底是损失还是财富呢？

个人认为，离职的员工其实是公司一种潜在的财富。

不管企业售卖的产品是什么，当一个员工入职时，就已经与公司、产品、人都发生了联系，这个时候，我们都会称呼同事为内部顾客，所以很多企业会给员工适当的内部价格，用来经营员工在公司工作的优越感和成就感。

而当一个员工离开时，就立刻会成为具有榜样性的顾客群体。

假设一下，带着抱怨离开的员工，对企业和产品的忠诚度这个时候是0，所以极有可能会马上转投到竞争对手的消费队伍中去，甚至还会言不由衷地说出一些所谓的“内幕”，而那些听TA说的人也会感受到：“他曾经在这家公司工作过，的确最了解这些情况，所以一定是真的。”这样的说辞，就像一颗种子，散播的都是对公司的负面评价。

如果这位离职员工对企业的认可度很高，他会持续消费，并且发动身边的人一起来消费。为什么会这样？他身边的人会感受到：“他曾经在这家公司工作过，所以更了解这家公司的产品，如果他愿意持续消费，说明产品的品质是很有保证的。”这种无形的能量，就可以为公司积累更多忠诚的消费者。

我们可以来算一笔数，假设一家连锁型美容企业：

按少的来算，每个月有60个人离职，一年就是720人，十年就是7,200人。

按略多的来算，每个月200个人离职，一年就是2,400人，十年就是24,000人。

更多的就自己算吧。

根据顾客经营法则，每个人的背后可以被影响的消费者数量，可达到250人。

7,200*250=1,800,000人

24,000*250=6,000,000人

不算不知道，一算吓一跳。

而这些离职的人，到底是最后成为了一提起公司就抱怨多多的负面宣导者，还是愿意持续为公司做正面言行的宣导者呢？

抱怨，只需要一个不满意就够了。

但感恩之心，多数与2个因素息息相关，一是对方在公司学到什么技术足够TA因此感恩，二是离职时的心理感受决定了TA做出最佳选择。

最后，TA是抱怨，还是感恩？企业自己是说了不算的，因为离职的人自己会说、会做。

无论人在何处，总有其立足之地、谋生之法。

而一个企业的兴衰成败，产品与市场的对接自然是非常重要的；作为一个平台，人来人往也很平常，而经营企业的重中之重，应就是人心的连接了。

每一个离职员工，都有心。人走，茶不要凉，所以，再续一杯温暖的热茶吧。

离职员工管理方法

企业与离职员工之间不再是雇佣关系，那么管理离职员工的关键，就是企业要与离职员工建立“交往”关系。

以麦肯锡公司为例，公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。认为离职咨询师将会成为其潜在客户，投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，为公司带来了巨大的回报。

以Bain&Co为例，公司使用“校友”来代替“离职员工”的说法，并在1985年创立“校友网络”。“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。公司尽可能地帮助“校友”，为“校友”的成功而高兴。

Google在2011年创立Alumni(校友)网站，邀请所有离职员工、在职员工一起参与，互相赠送礼物并分享生活乐趣。企业的人力资源部与离职员工建立的沟通渠道，保持良好的沟通关系，对离职员工保持开放心态，这会在很大程度上吸引离职员工与公司建立良好联系。

将一些企业欣欣向荣的最新业务成绩、未来发展计划、专利产品取得的成果，与离职员工分享，或每年定期邀请他们参加企业大型的庆祝活动，例如周年会、游园会、运动会、年末聚餐等。这种坚持与离职员工终生交往的做法，不仅是企业在社会上的活广告，也是企业再次吸纳离职员工的机会。

阿里有在职员工3万人左右，离职员工5万人左右，从2010年来时，离职阿里员工开始出现各种圈和群，后来索性起名为“前橙会”(橙来源于阿里巴巴的LOGO)，在这个圈里，驻扎着多个投资和猎头机构“挖宝”。

一次前橙会的聚会上，经纬、软银等多个创投机构的投资经理半开玩笑地打趣道：“从阿里系出来的创业者，公司估值要比其他人多20%以上。”这句话，让阿里管理层很是意外。

2014年前后，阿里人力资源部门纷纷启动了人才回流计划，邀请在外面单飞的老员工们“回家看看”。阿里成立了专门的机构校友会，邀请到马云、彭蕾到场为员工们打气。

蚂蚁金服CEO彭蕾谈到了在阿里内部一直比较敏感的离职员工创业问题：“很多阿里人出来创业做的事情和阿里密切相关，有些离开的同事创业，通过走捷径拿到了本来不该拿到的资源，所以我们之前采取了相对保守的态度，会在一段时间内对离开的同事不再投资，但未来可能会做出改变。” 

马云也将离职员工称为“敌前、敌后的5万外援”。

优秀的员工离职后，往往会选择创业。谷歌的离职员工中，就有风靡全球的Twitter的创始人、Instagram的创始人。与其等到离职员工的公司做大做强之后，想尽办法投资占股，不如考虑为想要创业的员工提供条件和机遇。

2016年4月，受够了优秀员工离职创业的Google，着手在内部建立创业公司孵化器Area120，允许员工全职研究喜欢的项目。Google团队成员可以申请加入孵化器，全职工作几个月，提交具体的商业计划；之后，他们有机会收到Google的投资意向书，建立一家新公司，Google是投资者。

离职员工返聘注意事项

企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：

■要注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点。很多公司反聘的员工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高，造成了内部不平衡，因为一个人影响了一大片。企业可按照自身实际情况，确定合适的岗位与薪酬上，体现公平竞争的原则。

■重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。要根据员工能力现状给予相应岗位，因为时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位，如特殊情况下有必要因人设岗，一定要从对公司当前以及未来发展起积极作用的角度给内部员工一个公开说法。

■要与返聘员工进行深度交谈，分析其回归原因，特别是确认其是否真正认同企业的价值观，并提醒稳定性问题，以免旧习重演。

■员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。

■设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。如规定工作未满一年的员工辞职后不得返聘;工作一年以上三年以下的员工一年内允许一次返聘;工作三年以上十年以下的员工有一次返聘机会，时间不限;工作十年以上的员工有两次返聘机会，时间不限;开除辞退的员工一律不得入职。

■对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，如果认为不合适再回来，这跟“停薪留职”有类似之处。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。